Lumea se globalizează, se digitalizează și uneori se umanizează. Ce înseamnă acest lucru pentru competențele pe care trebuie să le dezvoltăm? Deoarece interconectarea lumii este în creștere, observăm o abundență de competențe care trebuie actualizate sau complet reînnoite. Vom discuta acest lucru din perspectivă individuală, de echipă și organizațională. Un lucru este sigur: trebuie să fim capabili să funcționăm în lumi ale contradicțiilor. Iar dacă facem acest lucru, trebuie să devenim mai inovatori și mai agili ca proces.

Recrutarea și selecția profesioniștilor și managerilor reprezintă una dintre cele mai semnificative și costisitoare investiții pe care o organizație le poate face. Riscurile pot fi mari, iar costul unei angajări greșite poate avea un impact enorm asupra timpului, banilor și culturii companiei.

O abordare a recrutării și selecției profesioniștilor și managerilor bazată pe competențe și competențe poate ajuta organizația dvs. să facă din aceasta o investiție eficientă și de succes în timp, bani și expertiză. Indiferent dacă o abordăm din perspectiva individului, a echipei sau a organizației, este foarte util să distingem competențele și competențele.

Potrivit lui Alder Koten (https://alderkoten.com/what-is-the-difference-between-competences-and-competencies/), o astfel de abordare va contribui la asigurarea faptului că:

• Organizația este clară în ceea ce privește competențele și seturile de abilități cerute de post
• Procesele de selecție încurajează o bună potrivire între indivizi și locurile lor de muncă
• Managerii și personalul au aptitudinile și competențele necesare
• Competența și competențele individuale sunt adaptate la cerințele postului, la potrivirea persoanei cu echipa imediată, la potrivirea culturală generală și la provocarea specifică
• Un proces bun poate, de asemenea, să susțină și să vândă decizia la nivel intern în cazul în care se stabilește că un candidat extern este cea mai bună alegere pentru post

Care este diferența dintre Competențe și Competențe?

Există o serie de confuzii în domeniul evaluării performanței în ceea ce privește utilizarea terminologiei și interpretările diferite privind evaluarea competențelor. Este identificată o diferență semnificativă între abordările din SUA și Marea Britanie privind evaluarea performanței. Un aspect particular al acesteia este relevanța evaluării bazate pe comportamente și atitudini, mai degrabă decât pe simplele rezultate ale analizei funcționale referitoare la un anumit loc de muncă. Acest lucru are implicații pentru direcția viitoare a evaluării performanței, în special în ceea ce privește identificarea performanței.1

O definiție a competenței este capacitatea de a îndeplini eficient o funcție definită. În timp ce o definiție a competenței este descrierea cunoștințelor, abilităților, experienței și atributelor necesare pentru a îndeplini în mod eficient o funcție definită.

Din tabelul de mai sus reiese clar că competența descrie ceea ce oamenii pot face, în timp ce competența se concentrează asupra modului în care o fac. Cu alte cuvinte, prima înseamnă o abilitate și standardul de performanță atins, în timp ce cea de-a doua se referă la comportamentul prin care se realizează aceasta.

Aceasta implică faptul că există o interfață între cele două, adică aplicarea competentă a unei aptitudini este de natură să determine o persoană să acționeze într-un mod competent și viceversa. Diferența dintre competență și competență poate fi înțeleasă mai bine prin cunoașterea și înțelegerea componentelor lor. Pe scurt, o competență se concentrează pe ce, iar o competență se concentrează pe cum.

O schimbare treptată a atenției de la competență la competență

Din cauza noilor provocări pe care digitalizarea, munca agilă și globalizarea ni le-au pus în față, observăm o schimbare evidentă a atenției de la ‘ce’ la ‘cum’. Îmi amintesc foarte bine de un client care ne-a cerut să vedem dacă putem dezvolta o aplicație care să măsoare valorile participanților și valorile organizației și să vadă dacă acestea se potrivesc. Această abordare de recrutare bazată pe valori a fost inspirată de faptul că această organizație a întâmpinat mult mai multe probleme în ceea ce privește "cum" decât în ceea ce privește "ce" pentru a face organizația mai inovatoare. Iar abilitățile sunt mult mai ușor de evaluat decât comportamentele de care avem nevoie pentru a construi o cultură de care avem nevoie.

Așadar, cum pot directorii de resurse umane să își ghideze organizația?

Ei bine, este prea simplist să ne așteptăm la o călătorie directă pe o singură cale. Devine clar că orice cultură corporativă unică are punctele sale forte și punctele sale slabe. La un moment dat, majoritatea organizațiilor au o singură cultură corporativă dominantă care se luptă cu orientări mai puțin dominante. Ciclul de viață al unei organizații urmează o serie de tranziții de la o cultură corporativă la alta, fiecare tranziție fiind provocată de o criză. Fiecare criză apare atunci când creșterea depășește cultura actuală. Aici găsim dileme care apar frecvent și care trebuie reconciliate pentru a trece de la o cultură la alta. Fiecare dilemă necesită o soluție inovatoare, iar o organizație cu adevărat inovatoare se descurcă cu succes cu fiecare dintre ele. Și din nou, cum este mai important decât ce.

Astfel, condiția prealabilă pentru o organizație inovatoare este reconcilierea unei varietăți de culturi organizaționale pentru a face față lumii dinamice în schimbare în care funcționează. Culturile pot învăța să reconcilieze diferențele de valori la niveluri din ce în ce mai înalte ~ de exemplu, astfel încât să se creeze reguli mai bune dintr-o varietate de excepții care vin odată cu creșterea. Dar să urmărim ciclul de viață tipic al culturilor.

O abordare a recrutării și selecției profesioniștilor și managerilor bazată pe competențe poate ajuta organizația dumneavoastră să facă o investiție eficientă și de succes în timp, bani și expertiză

Antreprenoriat creativ

De obicei, organizațiile încep prin crearea de către fondatori a unui produs (sau serviciu) și a unei piețe. Pe măsură ce organizația se dezvoltă, capacitatea fondatorului de a-i cunoaște personal pe toți este depășită, ceea ce duce la o criză de leadership, deoarece problemele de gestionare nu pot fi rezolvate prin procese informale.

De la invenție la intenție: creștere prin direcție

Soluția este de a numi un manager paternalist puternic care să poată uni organizația într-un fel de familie. Adesea este aleasă o rudă de încredere a fondatorului, care trebuie să reconcilieze cultura incubatorului inițial cu cultura familiei în curs de dezvoltare. Dilemele se manifestă ca spiritul de echipă versus creativitatea individuală și conducerea angajaților participativi versus respectul pentru autoritate. Dar mai târziu, oamenii se trezesc limitați de autoritatea centralizată greoaie și restricționată. Dilema lor este acum între a urma ordinele și a lua inițiativă, creând astfel o criză a autonomiei.

De la intenție la invazie: creștere prin delegare 

Este dificil pentru liderii care au reușit să fie directivi să renunțe la control și să delege, iar managerii de nivel inferior nu sunt obișnuiți să ia decizii. Necesitatea de a dezvolta o cultură orientată spre sarcini (pe care o caricaturizăm ca pe o rachetă ghidată) devine evidentă. Dar acest lucru dă naștere la dileme precum stăpânul, servitorul sau liderul servitor și la tensiuni legate de întrebarea cum centralizăm lecțiile din locațiile descentralizate și, în cele din urmă, învățarea socială versus învățarea tehnologică. Sunt necesare din nou abordări inovatoare în care liderii trebuie să conducă prin a oferi servicii celorlalți. Iar preocupările pentru oameni trebuie să fie conectate cu preocupările pentru productivitate, ceea ce duce la o filosofie socio-tehnică reconciliantă. În acest fel, reconcilierea familiei cu culturile rachetelor ghidate înseamnă că invențiile au dobândit intenție prin infuzia directivă a angajamentului pe termen lung cu sprijinul oamenilor loiali. Mai mult decât atât, invențiile intenționate au fost orientate către lumea exterioară și sunt pregătite pentru invazie.

De la invazie la implementare: creștere prin coordonare

Tocmai când credeam că totul este bine, conducerea superioară simte că pierde controlul asupra unei operațiuni extrem de diversificate. Astfel, apare criza de control. Acum avem nevoie de sisteme de raportare și comitete mai formale, ceea ce duce la o întoarcere la centralizare. Caricaturizăm această situație ca fiind creșterea culturii Turnului Eiffel orientată spre roluri. Acum apar dileme între îndeplinirea criteriilor financiare versus dezvoltarea oamenilor, concentrarea pe clienți versus procesele interne și dacă ar trebui să îndeplinim criteriile de referință sau să le depășim. Standardele și reperele devin caduce atunci când ne dăm seama că sunt măsuri liniare unidimensionale. Așadar, nu este vorba doar de faptul dacă oamenii au respectat standardele, ci dacă standardele au respectat oamenii! Reconcilierea orientărilor interne cu orientarea către client poate fi realizată prin implicarea clienților în îmbunătățirea proceselor interne!

De la implementare la investigare: creștere prin colaborare

Majoritatea sistemelor de coordonare capătă în cele din urmă un impuls propriu care duce la o criză a ‘birocrației’. În prezent, organizația a devenit prea mare și prea complexă pentru a putea fi gestionată prin sisteme rigide și bine stabilite. Procedurile au prioritate față de rezolvarea problemelor. Așadar, cum putem susține acum spiritul de inovare al organizației? Am dat ‘intenție invenției’, am invadat piața și am implementat procesele corecte, luptând în același timp cu crizele de leadership, autonomie, control și birocrație. Noile dileme implică străduința de a avea dreptate de prima dată sau corectarea rapidă a erorilor, învățarea explicită sau tacită și conectarea autorității sponsorilor cu echipele abilitate.

De la cercetare la inovare: creștere prin conexiuni externe

Prin reconcilierea dilemelor caracteristice acestei faze, bucla infinitului este în cele din urmă închisă și, în același timp, se iese din organizație.

Este posibil ca organizația să fi epuizat ceea ce poate realiza prin ea însăși, astfel încât creșterea să depindă acum de conceperea unor soluții extra-organizaționale ~ cum ar fi achiziționarea unui nou incubator mic și pionier care să aducă un aport proaspăt de idei inovatoare! Această fază de creare de rețele și alianțe pune mai mult accentul pe piață decât pe preocupările ierarhice interne. Locul inovației se deplasează acum către rețele și se îndepărtează de întreprinderea individuală.

Din cauza noilor provocări pe care digitalizarea, munca agilă și globalizarea ni le-au adresat, observăm o schimbare evidentă a atenției de la ‘ce’ la ‘cum’

PROVOCĂRI PENTRU HR

Resursele umane ar trebui să fie pregătite să sprijine criza de leadership prin programe de dezvoltare a leadershipului axate pe reconcilierea următoarelor dileme cruciale:

• Conducerea angajaților participanți versus respectul pentru autoritate
• Spirit de echipă versus creativitate individuală
• Eficacitatea echipelor versus crearea de cunoștințe culturale despre aceste echipe.

În criza autonomiei, profesionistul în resurse umane este responsabil pentru facilitarea reconcilierii dintre:

• Domn, slujitor sau lider slujitor?
• Cum centralizăm lecțiile care ne parvin din locații descentralizate?
• Învățarea socială versus învățarea tehnologică

În acest stadiu, pârghiile eficiente de acționat sunt procesele de învățare corporativă și de gestionare a cunoștințelor. Iar criza de control poate fi depășită cel mai bine dacă resursele umane contribuie la rezolvarea acesteia:

• Rolul standardelor și al criteriilor de referință: ar trebui să le respectăm sau să le depășim?
• Respectarea criteriilor financiare versus dezvoltarea oamenilor noștri
• Concentrarea pe clienții externi versus concentrarea pe clienții interni.

Sistemele tradiționale de evaluare a locurilor de muncă, care ignoră realitatea locurilor de muncă creative în continuă evoluție, pun în pericol culturile inovatoare. Programele legate de sistemele de evaluare și programele de orientare a clienților pot fi punctul central pentru expunerea acestor probleme. În ceea ce privește criza ‘birocrației’, rolul resurselor umane trebuie extins astfel încât să poată fi rezolvate următoarele dileme:

• Autoritatea sponsorului versus echipele împuternicite
• Procese Lean versus clientul este rege
• Ar trebui să ne străduim să avem dreptate de prima dată sau să facem erori și să le corectăm rapid?
• Învățăm explicit sau tacit?

Rolul de resurse umane îl sprijină pe anchetatorul șef devenind consultant pentru a face posibile sistemele de învățare, sistemele de evaluare a posturilor transparente și integrate (nu există un tablou de bord ‘echilibrat’ pentru a sprijini acest lucru). În cele din urmă, rolurile de resurse umane devin cruciale în sprijinirea organizației pe plan extern și ajută în următoarele dileme:

• Inovații interne versus inovații externe
• Investirea în eforturile de cercetare și dezvoltare versus cooperarea cu întreprinderile concurente
• Hi-tech versus ‘hi-touch’ în echipele virtuale
• Inovare sistemică versus inovare modulară.

Aici, profesionistul în resurse umane trebuie să se conecteze la sisteme și parteneri din afara companiei și să învețe prin conectarea la sisteme alternative.

Provocarea pentru ‘resurse umane’ nu este să se gândească la gestionarea resurselor umane, ci la gestionarea resurselor umane. Trebuie să reconciliem competențele cu competențele, deoarece avem nevoie atât de ce, cât și de cum

În perspectivă

În cadrul consultanței noastre, am capturat, codificat și cercetat aproximativ 45 000 de dileme cu care se confruntă organizațiile. Analiza lingvistică și extragerea datelor arată că această bază de date brută poate fi redusă și grupată într-o serie gestionabilă de dileme care se repetă frecvent și care cuprind etapele ciclului de viață pe care le-am descris. Organizațiile care reușesc să reconcilieze dilemele prin dezvoltarea competenței de a face conexiuni între diferite orientări sunt cele care supraviețuiesc în lumea în continuă schimbare. Resursele umane au un rol-cheie în facilitarea acestei schimbări de mentalitate.

În cele din urmă, oamenii rămân entitatea unică și rară. Dar provocarea pentru ‘resurse umane’ nu este să se gândească la gestionarea resurselor umane, ci la gestionarea resurselor umane. Trebuie să reconciliem competențele cu aptitudinile, deoarece avem nevoie atât de ce, cât și de cum.

Și asta chiar ar fi o inovație!

(Conceptele descrise aici sunt explorate în detaliu în cartea recent publicată ’Riding the Whirlwind ~ Connecting People and Organizations in a Culture of Innovation’ de FonsTrompenaars și Charles Hampden-Turner).