Results Team Effectiveness Profiler
Privé : Elevating Team Performance – Exclusive Opportunity for Strix Leadership
Équipe des résultats
C'est ainsi que vous et les autres membres de votre équipe avez décrit les sept indicateurs d'efficacité.Vous souhaiterez peut-être réfléchir aux différences majeures qui existent non seulement entre les sept indicateurs, mais aussi entre vos évaluations et celles des autres membres de l'équipe. Ces différences peuvent en partie découler de votre rôle et de votre discipline fonctionnelle au sein de l'équipe, mais aussi de vos valeurs personnelles et de vos préférences culturelles.
À ce stade, vous devez RECONNAÎTRE que les différents membres de votre équipe auront des perceptions différentes des différents aspects de l'efficacité de l'équipe. Leur(s) évaluation(s) n'est (ne sont) pas bonne(s) ou mauvaise(s), meilleure(s) ou pire(s), mais simplement différente(s).
Et deuxièmement, pour RESPECT Ces opinions différentes et le droit des autres à l'autodétermination dans leur façon de penser et d'agir.
n = 19
Overall performance 42%
Standard deviation 13.07
La diversité de l'équipe peut être une force si les tensions qui découlent des différents points de vue peuvent être conciliées afin d'intégrer et d'exploiter ces perspectives alternatives.
Perceptions culturelles
Nous montrons maintenant la répartition (variation) des SEPT orientations culturelles dans la manière dont les membres de votre équipe se sont décrits, ainsi qu'un marqueur de colonne indiquant votre propre orientation.
Notez que le graphique est ordonné en fonction de la dimension culturelle avec le symbole la plus grande diversité en haut, jusqu'aux dimensions avec les orientations les plus similaires en bas.
Votre profil de diversité et celui de vos équipes
Les dilemmes de votre groupe principal
À partir des réponses données par vous-même et les membres de votre équipe, nous avons découvert les deux dimensions où l'équipe combine le plus de diversité, ainsi que les mesures d'efficacité où elle obtient les scores les plus bas.
The most diversity is found in the upper dimensions 2 and also in dimension 7 and 1
Sur cette base, nous avons rassemblé les 5 principaux dilemmes auxquels vous pourriez être confronté(e), que vous pouvez consulter ci-dessous.
Classement
Veuillez les classer par ordre décroissant, de celui sur lequel vous pensez que l'équipe devrait travailler le plus, à celui qui est le moins pertinent.
N'oubliez pas de soumettre votre réponse !
Les dilemmes de votre groupe principal changent encore, mais il semble que ce soit le cas :
| D'une part | D'autre part |
|---|---|
| In our team we stimulate individually focused Information | In our team we try to share collectively relevant messages |
| We need one on one in-depth communication | We need information that is relevant for the team |
| Rewards are given for contributing to increasing efficiency within team | Rewards are given for contributing to clients outside the team |
| Rewards are given on contributions in control of the individual team member only | Rewards are given on the basis of the results of the whole team, even in cases where the contribution from some individuals has no input |
| We need to make our developmental programmes focus on basic skills | We need to customize our learning programmes to the specific needs of our team |
| We need to make our developmental programmes focus on basic skills | We need to customize our learning programmes to the specific needs of our team |
Ce qu'il mesure
L'enquête comporte deux parties
- Le profil culturel - qui montre les préférences et les valeurs culturelles de l'équipe et la variation des scores.
- L'analyse de l'efficacité de l'équipe - qui reflète la manière dont l'équipe travaille actuellement ensemble et les problèmes de l'équipe qui requièrent plus d'attention.
Plutôt que de donner de bonnes ou de mauvaises réponses, l'enquête révèle comment les équipes gèrent les tensions importantes dans le travail quotidien en combinant la plus grande diversité culturelle avec les questions les plus importantes de l'analyse, telles que
- Stratégie claire ou flexibilité
- Règles et contrôle contre créativité et liberté
- Réserve émotionnelle ou communication ouverte
- Direction centrale contre indépendance locale
Il ne s'agit pas de problèmes à résoudre, mais d'oppositions à concilier. Les équipes fortes peuvent tenir les deux côtés et trouver des moyens de les faire fonctionner ensemble. Poursuivons-nous la cohérence et le contrôle au niveau mondial, même si cela limite la rapidité et l'appropriation ? Ou devons-nous favoriser la flexibilité au niveau local, même si cela fragmente l'alignement ?
Combinaison de la dimension et de la performance de l'équipe
Les plus grands défis auxquels l'équipe est confrontée proviennent d'une combinaison de facteurs :
- la dimension culturelle la plus diversifiée (les membres de l'équipe auront des perceptions et des points de vue différents)
- le(s) aspect(s) de l'efficacité de l'équipe jugé(s) le(s) plus faible(s)
Si l'orientation la plus diversifiée de l'équipe est le temps (passé, présent, futur) et que le domaine de performance le plus faible est ‘l'innovation’, l'équipe sera confrontée à des dilemmes sur la manière de gérer son approche de l'innovation à court terme ou à long terme.
commencer par des points de vue différents
Nous devons maintenir le flux de trésorerie et la rentabilité actuelle
Nous devons investir dans des solutions innovantes pour assurer la durabilité à long terme.
Comment cela fonctionne-t-il ?
Chaque membre répond à des questions sur le fonctionnement de l'équipe (Efficacité de l'équipe) et sur les valeurs culturelles qu'il juge importantes (Profil culturel).
Les résultats montrent :- L'expérience moyenne de l'équipe
- L'importance des différences d'expériences ou de valeurs entre les personnes
- Où se situent les écarts les plus importants entre ce qui est nécessaire et ce qui se passe ?
Cela nous permet non seulement de décrire ce qui se passe, mais aussi de comprendre pourquoi et ce qui peut être fait pour améliorer la situation.
|
Dimension |
Interprétation du score élevé |
Interprétation du score faible |
DIMENSIONS DE L'EFFICACITÉ DE L'ÉQUIPE (Comment l'équipe travaille au quotidien) |
Indique les points forts dans le fonctionnement de l'équipe, tels que la communication, la collaboration, la prise de décision, etc. |
Signale des difficultés ou des tensions dans le travail d'équipe - peut nécessiter plus de clarté, de soutien ou d'alignement de la direction. |
|
L'innovation |
L'équipe adhère aux nouvelles idées et à l'expérimentation |
L'équipe évite les risques, préfère la stabilité et les méthodes éprouvées |
|
Communication |
Communication ouverte, réciproque et fréquente |
Communication limitée, peu claire ou descendante |
|
Prise de décision |
Une prise de décision claire, opportune et inclusive |
Prise de décision lente, peu claire ou non structurée |
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Leadership |
Une direction cohérente, digne de confiance, avec des orientations claires |
Présence incohérente ou peu claire des dirigeants |
|
Développement |
Soutien important au développement personnel et au retour d'information |
Possibilités limitées de développement ou de retour d'information |
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Cohésion |
Un fort esprit d'équipe et de collaboration |
Travail en silos, absence d'identité commune |
|
Responsabilité |
Forte appropriation et responsabilité des résultats |
Manque de clarté ou de suivi des responsabilités |
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Direction |
Une vision commune claire et un alignement stratégique |
Incertitude quant aux objectifs ou orientation incohérente |
|
Gestion des conflits |
Les conflits sont abordés de manière constructive et ouverte |
Les conflits sont évités ou non résolus |
|
Travail virtuel |
Collaboration et communication efficaces dans les environnements distants |
Difficultés à utiliser les outils à distance ou à établir des relations à distance |
|
DIMENSIONS DU PROFIL DE LA CULTURE (valeurs et préférences profondes influençant le comportement) |
Montre une préférence pour un côté d'un spectre culturel (par exemple, les règles, l'autonomie, l'ouverture). Ce n'est ni bon ni mauvais, c'est juste un style. |
Montre une préférence pour le côté opposé du spectre (par exemple, flexibilité, concentration sur le groupe, réserve émotionnelle). Également valable. |
|
Universalisme et particularisme |
Les règles s'appliquent de la même manière à tous ; l'équité passe par la cohérence |
Règles adaptées en fonction des relations ou du contexte |
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Individualisme et collectivisme |
L'accent est mis sur l'autonomie et les réalisations individuelles |
Accent mis sur les objectifs du groupe, l'harmonie et la primauté de l'équipe sur l'individu |
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Neutre ou affectif |
Les émotions sont ouvertement exprimées et acceptées |
Les émotions sont contrôlées ; l'expression est considérée comme non professionnelle |
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Spécifique ou diffuse |
La vie professionnelle et la vie privée sont interconnectées ; les relations sont centrales |
Séparation claire de la vie professionnelle et de la vie privée ; focalisation sur les tâches à accomplir |
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Accomplissement vs Ascription |
Le statut découle des résultats, des compétences et des performances |
Statut basé sur l'âge, l'expérience ou le rôle |
|
Temps séquentiel et temps synchronique |
Orientation temporelle linéaire ; une tâche à la fois, ponctualité valorisée |
Orientation temporelle flexible ; priorité au multitâche et aux relations. |
|
Contrôle interne et contrôle externe |
Croyance en la possibilité de façonner les résultats par la planification et l'effort |
Acceptation des forces externes qui déterminent les résultats |
Diagnostic
Notre méthodologie consiste à exprimer les tensions entre les demandes concurrentes des différents membres de l'équipe sous forme de dilemmes, comme dans l'exemple ci-dessus. Rappelez-vous que les différents points de vue ne sont ni meilleurs ni pires, mais qu'ils donnent lieu à ce type de dilemme.
Vous pouvez maintenant utiliser cet outil pour extraire de notre base de données les dilemmes les plus fréquents, adaptés au scénario d'efficacité de votre équipe et à ses orientations de valeurs les plus diverses.
En fait, vous pouvez également explorer les dilemmes fréquemment rencontrés dans d'autres scénarios, c'est-à-dire dans d'autres domaines de la diversité, etc.
Les 4 R et les résultats de l'apprentissage
En supposant que vous ayez exploré toutes les rubriques du menu, vous devriez avoir atteint votre but :
- a commencé à penser le développement de l'équipe différemment des approches classiques, à savoir en se basant sur les différentes orientations des membres de l'équipe.
- RECONNAÎTRE que les différents membres de l'équipe auront des points de vue différents et donneront des interprétations et des significations différentes aux vôtres. Les sept dimensions culturelles vous aident à structurer et à classer ces différences.
- RESPECT Ces différents points de vue et l'acceptation du fait que tous les membres de l'équipe ont le droit d'avoir leur propre opinion et de s'autodéterminer.
Prochaines étapes
Vos objectifs doivent maintenant être les suivants :
- d'identifier une opinion partagée au sein de votre équipe sur les deux ou trois dilemmes clés auxquels votre équipe est confrontée. (Une autre version de cet outil permet de voter en ligne sur les dilemmes importants, mais cela peut également se faire par le biais d'un forum ou d'une réunion d'équipe, etc.)
Bien entendu, les exemples de dilemmes extraits de notre base de données ne sont là que pour vous aider. Vous pouvez bien sûr choisir ou modifier les suggestions, ou même développer vos propres (nouveaux) dilemmes. - pour développer une RAPPROCHEMENT de chaque dilemme. Notre sœur Outil DRP (Dilemma Reconciliation Process) est conçu pour aider les équipes à résoudre des dilemmes clés.
- à RACINE (embed) le rapprochement entre le Outil DRP dans le mode de travail de l'équipe afin que la réconciliation devienne opérationnelle.