Results Team Effectiveness Profiler
Privado: Elevating Team Performance – Exclusive Opportunity for Strix Leadership
Equipo de resultados
Así es como usted y otros miembros de su equipo describieron las siete métricas de eficacia.Es posible que desee reflexionar sobre las principales diferencias, no sólo entre las siete métricas, sino también entre sus valoraciones y las de sus compañeros de equipo. Estas diferencias pueden deberse en parte a su propio papel y disciplina funcional en el equipo, pero también a sus propios valores y preferencias culturales.
En esta fase debe RECONOCE que los distintos miembros de su equipo tendrán percepciones diferentes de los distintos aspectos de la eficacia del equipo. Sus valoraciones o las tuyas no son correctas o incorrectas, mejores o peores, sino simplemente diferentes.
Y en segundo lugar RESPETO estas opiniones diferentes y aceptar los derechos de los demás a su propia autodeterminación en la forma de pensar y actuar.
n = 19
Overall performance 42%
Standard deviation 13.07
La diversidad del equipo puede ser un punto fuerte si las tensiones que surgen de los distintos puntos de vista pueden conciliarse para integrar y aprovechar estas perspectivas alternativas.
Percepciones culturales
Ahora mostramos la propagación (variación) de las SIETE orientaciones culturales en la forma en que sus compañeros de equipo se describieron a sí mismos junto con un marcador de columna que muestra su propia orientación.
Obsérvese que el gráfico está ordenado con la dimensión cultural con el mayor diversidad en la parte superior, hasta las dimensiones con orientaciones más similares en la parte inferior.
Su perfil de diversidad y el de su equipo
Sus principales dilemas de grupo
A partir de las respuestas dadas por usted y los miembros de su equipo, descubrimos las dos Dimensiones en las que el equipo combina la mayor diversidad, así como las métricas de eficacia en las que obtiene la puntuación más baja.
The most diversity is found in the upper dimensions 2 and also in dimension 7 and 1
Basándonos en ellos, hemos recopilado los 5 principales dilemas a los que podrías enfrentarte, que puedes ver a continuación.
Clasificación
Por favor, ordénelas de mayor a menor importancia, desde la que crea que el equipo debería trabajar más hasta la menos relevante.
No olvide enviar su respuesta.
Sus principales dilemas de grupo siguen cambiando, pero parece ser:
| Por una parte | Por otra parte |
|---|---|
| In our team we stimulate individually focused Information | In our team we try to share collectively relevant messages |
| We need one on one in-depth communication | We need information that is relevant for the team |
| Se recompensa la contribución al aumento de la eficacia del equipo. | Se recompensa la contribución a clientes ajenos al equipo |
| Las recompensas se conceden únicamente por las contribuciones que controla cada miembro del equipo. | Las recompensas se conceden en función de los resultados de todo el equipo, incluso en los casos en los que la contribución de algunas personas no tiene ninguna importancia. |
| We need to make our developmental programmes focus on basic skills | We need to customize our learning programmes to the specific needs of our team |
| We need to make our developmental programmes focus on basic skills | We need to customize our learning programmes to the specific needs of our team |
Qué mide
La encuesta consta de dos partes
- El Perfil Cultural - que muestra las preferencias y valores culturales del equipo y la variación de las puntuaciones.
- La exploración de la eficacia del equipo, que refleja cómo funciona actualmente el equipo y cuáles son los problemas del equipo que requieren más atención.
En lugar de mostrar respuestas correctas o incorrectas, la encuesta revela cómo gestionan los equipos las tensiones importantes en el trabajo diario, combinando la mayor diversidad cultural con los temas más pregnantes de la exploración, como:
- Estrategia clara frente a flexibilidad
- Normas y control frente a creatividad y libertad
- Reserva emocional frente a comunicación abierta
- Dirección central frente a independencia local
No se trata de problemas que haya que resolver, sino de opuestos que hay que conciliar. Los equipos fuertes pueden sostener ambos lados y encontrar la manera de que funcionen juntos. ¿Perseguimos la coherencia y el control globales, aunque ello limite la velocidad y la implicación? ¿O potenciamos la flexibilidad local, aunque fragmente la alineación?
Combinación de dimensión y rendimiento del equipo
Los mayores retos a los que se enfrenta el equipo tendrán su origen en una combinación de:
- la dimensión cultural con mayor diversidad (ya que los miembros del equipo tendrán percepciones y puntos de vista diferentes)
- aspecto(s) de la eficacia del equipo peor valorado(s)
Si la orientación más diversa del equipo es tiempo (pasado, presente, futuro) y el área de rendimiento más débil es la ‘innovación’, entonces el equipo se enfrentará a dilemas sobre cómo abordar su enfoque a corto plazo frente al enfoque a largo plazo de la innovación
partir de diferentes puntos de vista
Necesitamos mantener la tesorería y la rentabilidad actuales
Debemos invertir en soluciones innovadoras para la sostenibilidad a largo plazo
Cómo funciona
Cada miembro responde a preguntas sobre cómo funciona el equipo (Eficacia del equipo) y qué valores culturales considera importantes (Perfil cultural).
Los resultados lo indican:- La experiencia media del equipo
- En qué medida difieren las experiencias o los valores de las personas
- Dónde están las mayores diferencias entre lo que se necesita y lo que se está haciendo
Esto nos ayuda no sólo a describir lo que ocurre, sino también a entender por qué y qué se puede hacer para mejorar.
|
Dimensión |
Interpretación de la puntuación más alta |
Puntuación baja Interpretación |
DIMENSIONES DE LA EFICACIA DEL EQUIPO (Cómo funciona el equipo en el día a día) |
Indica los puntos fuertes en el funcionamiento del equipo, como la comunicación, la colaboración, la toma de decisiones, etc. |
Señala retos o tensiones en el trabajo en equipo: puede necesitar mayor claridad, apoyo o alineación del liderazgo. |
|
Innovación |
El equipo acepta las nuevas ideas y la experimentación |
El equipo evita los riesgos, prefiere la estabilidad y los métodos probados |
|
Comunicación |
Comunicación abierta, bidireccional y frecuente |
Comunicación limitada, poco clara o descendente |
|
Toma de decisiones |
Toma de decisiones clara, oportuna e integradora |
Toma de decisiones lenta, poco clara o poco estructurada |
|
Liderazgo |
Liderazgo coherente y de confianza con una dirección clara |
Presencia de liderazgo incoherente o poco clara |
|
Development |
Fuerte apoyo al crecimiento personal y a la retroalimentación |
Oportunidades limitadas de desarrollo o retroalimentación |
|
Cohesión |
Fuerte espíritu de equipo y colaboración |
Trabajo en silos, falta de identidad compartida |
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Rendición de cuentas |
Alto grado de implicación y responsabilidad en los resultados |
Falta de claridad o de seguimiento de las responsabilidades |
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Dirección |
Clara visión compartida y alineación estratégica |
Incertidumbre en torno a los objetivos o dirección incoherente |
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Gestión de conflictos |
Los conflictos se abordan de forma constructiva y abierta |
Los conflictos se evitan o no se resuelven |
|
Trabajo virtual |
Colaboración y comunicación eficaces en entornos remotos |
Dificultades con las herramientas remotas o para establecer relaciones a distancia |
|
DIMENSIONES DEL PERFIL CULTURAL (Valores profundos y preferencias que influyen en el comportamiento) |
Muestra preferencia por un lado de un espectro cultural (por ejemplo, normas, autonomía, apertura). No es bueno ni malo, sólo un estilo. |
Muestra preferencia por el lado opuesto del espectro (por ejemplo, flexibilidad, enfoque de grupo, reserva emocional). Igualmente válido. |
|
Universalismo frente a particularismo |
Las normas se aplican a todos por igual; equidad a través de la coherencia |
Reglas adaptadas en función de las relaciones o el contexto |
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Individualismo frente a colectivismo |
Centrarse en la autonomía y los logros individuales |
Centrarse en los objetivos del grupo, la armonía y el equipo por encima del individuo. |
|
Neutral vs Afectivo |
Las emociones se expresan y aceptan abiertamente |
Las emociones se controlan; la expresión se considera poco profesional. |
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Específico vs Difuso |
El trabajo y la vida personal están interconectados; las relaciones son fundamentales |
Clara separación entre trabajo y vida personal; centrado en las tareas. |
|
Logro frente a adscripción |
El estatus viene dado por los resultados, las habilidades y el rendimiento |
Estatuto basado en la edad, la experiencia o la función |
|
Tiempo secuencial frente a tiempo sincrónico |
Orientación temporal lineal; una tarea cada vez, se valora la puntualidad |
Orientación flexible del tiempo; multitarea y prioridad a las relaciones |
|
Control interno frente a control externo |
Creencia en la capacidad de influir en los resultados mediante la planificación y el esfuerzo |
Aceptación de las fuerzas externas que determinan los resultados |
Diagnóstico
Nuestra metodología se basa en expresar las tensiones entre demandas contrapuestas de distintos miembros del equipo como dilemas, como el ejemplo anterior. Recuerde que los distintos puntos de vista no son mejores ni peores, sino que dan lugar a este tipo de dilemas.
Ahora puede utilizar esta Herramienta para extraer de nuestra base de datos los dilemas que se repiten con más frecuencia, adecuados al escenario de eficacia de su equipo y a las orientaciones de valor más diversas.
De hecho, también puede explorar los dilemas más frecuentes para otros escenarios, es decir, otros ámbitos de la diversidad, etc.
Las 4 R y los resultados del aprendizaje
Suponiendo que hayas explorado todas las áreas del menú, hasta ahora deberías tener:
- empezado a pensar en el desarrollo de equipos de forma diferente a los enfoques clásicos, es decir, basándose en las diferentes orientaciones de los miembros del equipo.
- RECONOCE que los distintos miembros del equipo tendrán puntos de vista diferentes y darán interpretaciones y significados distintos a los suyos. Las siete dimensiones culturales le ayudarán a estructurar y categorizar estas diferencias.
- RESPETO estos diferentes puntos de vista y aceptar que todos los miembros del equipo tienen derecho a sus propias opiniones y a la autodeterminación.
Próximos pasos
Tus objetivos ahora deberían ser:
- identificar una opinión compartida por todo el equipo sobre los dos o tres dilemas clave a los que se enfrenta el equipo. (Otra versión de esta herramienta permite votar en línea qué dilemas son importantes, pero también puede hacerse a través de un foro o una reunión de equipo, etc.).
Por supuesto, los dilemas de ejemplo extraídos de nuestra base de datos son sólo para ayudarte. Por supuesto, puedes elegir o modificar cualquier sugerencia, o incluso desarrollar tus propios (nuevos) dilemas. - para desarrollar un CONCILIACIÓN de cada dilema. Nuestra hermana Herramienta DRP (Proceso de Conciliación de Dilemas) está diseñado para ayudar a los equipos a desarrollar reconciliaciones de dilemas clave.
- a RAÍZ (incrustar) la conciliación desde el Herramienta DRP en el modo de trabajo del equipo para que la conciliación sea operativa.